Herramientas fundamentales para la estrategia del emprendimiento
Herramientas fundamentales para la estrategia del emprendimiento
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Sesión 2. Análisis del entorno y la competencia
Sesión 2. Análisis del entorno y la competencia
- Objetivos de la sesión
Comprender las herramientas de análisis del entorno y la competencia
Aplicar estas herramientas al caso de cada emprendimiento.
Analizar tendencias del entorno y su impacto en la estrategia.
Evaluar posibles estrategias competitivas frente al contexto de mercado.
2. Contenidos claves
2. Contenidos claves
Análisis FODA
5 fuerzas de Porter
Mini TOWS
Tendencias
2.1 El análisis del entorno
2.1 El análisis del entorno
En entornos dinámicos y volátiles como el actual, analizar el contexto externo deja de ser un ejercicio teórico y se convierte en una condición de supervivencia estratégica. Detectar a tiempo las fuerzas tecnológicas, económicas y socioculturales que moldean el sector donde actúan nuestro emprendimiento permite transformar cambios inevitables en oportunidades de creación de valor y neutralizar amenazas antes de que erosionen la ventaja competitiva. La estrategia solo prospera cuando existe un ajuste (“fit”) entre los recursos internos y las realidades externas; de lo contrario, las fortalezas pueden volverse cargas y el plan derivar hasta volverse irrelevante.
Esta sesión, por tanto, se centra en herramientas que conectan la identidad del emprendimiento con la realidad del mercado. El análisis FODA integra fortalezas y debilidades internas con oportunidades y amenazas externas, mientras que el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter revela dónde se crea valor y cómo se reparten las rentas competitivas. Al mapear actores, tendencias y riesgos, los/as emprendedores/as podrán diseñar posiciones sostenibles, gestionar la incertidumbre y fomentar la innovación continua.
De este modo, la planificación deja de ser un documento estático y se convierte en un proceso vivo de aprendizaje y adaptación que legitima al negocio ante clientes, reguladores y comunidad.
📌 La estrategia no se formula en el vacío: es una hipótesis sobre cómo la organización creará valor en y con su entorno. Un diagnóstico riguroso convierte esa hipótesis en un plan viable y adaptable.
2.2 El análisis FODA
2.2 El análisis FODA
El análisis FODA, también conocido por sus siglas en inglés como SWOT o TOWS, es una herramienta de análisis de la competitividad y de planeación estratégica. Se utiliza para comprobar la viabilidad de un negocio o evaluar la posición de un proyecto o empresa en el mercado. Permite examinar la situación tanto interna como externa de una organización para obtener un diagnóstico preciso.
La matriz FODA (o TOWS) es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el emparejamiento entre los factores externos y los factores internos. Estos factores se dividen en cuatro categorías, representadas por las siglas:
F / S: Fortalezas (Strengths) Son recursos o capacidades que la organización puede utilizar eficazmente para lograr sus objetivos. Representan lo bueno en el presente de la empresa.
O / O: Oportunidades (Opportunities) Son situaciones favorables en el entorno de la organización. Pueden ser tendencias, cambios o necesidades no cubiertas que aumentan la demanda o permiten a la empresa mejorar su posición. Representan lo bueno en el futuro.
D / W: Debilidades (Weaknesses) Son limitaciones, fallas o defectos internos en la organización que le impiden lograr sus objetivos. Representan lo malo en el presente.
A / T: Amenazas (Threats) Son situaciones desfavorables en el entorno que son potencialmente perjudiciales para la estrategia de la organización. Pueden ser barreras, restricciones o cualquier factor externo que cause problemas. Representan lo malo en el futuro.
El objetivo del análisis FODA es ayudar a encontrar el mejor ajuste entre las tendencias ambientales (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fortalezas y debilidades). Una estrategia efectiva aprovecha las oportunidades utilizando las fortalezas y se defiende de las amenazas evitando o corrigiendo las debilidades. La matriz FODA (TOWS) surgió precisamente en respuesta a la necesidad de sistematizar las decisiones estratégicas basadas en la combinación de estos factores
La matriz FODA/TOWS permite derivar cuatro tipos de estrategias alternativas al combinar los factores internos y externos:
Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades) - ➕➕ - (Maxi-Maxi):
Objetivo: Utilizan las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades existentes en el entorno. Esta es potencialmente la estrategia más exitosa.
Ejemplo: Si una empresa tiene una fortaleza en su capacidad de innovación y detecta una oportunidad en el crecimiento de la demanda por productos ecológicos, puede desarrollar nuevos productos innovadores y sostenibles.
Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades) ➖ ➕ - (Mini-Maxi):
Objetivo: Buscan superar las debilidades internas para poder aprovechar las oportunidades del entorno. Son estrategias de desarrollo para transformar las debilidades en fortalezas que permitan capitalizar las oportunidades.
Ejemplo: Si una empresa tiene una debilidad en su falta de presencia digital, pero hay una oportunidad en el aumento del comercio electrónico, puede invertir en una plataforma de e-commerce y marketing digital para mejorar su alcance.
Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas - ➕➖ - (Maxi-Mini):
Objetivo: Emplean las fortalezas de la empresa para hacer frente o evitar las amenazas externas.
Ejemplo: Si una empresa tiene una marca muy reconocida (fortaleza) y se enfrenta a una amenaza de entrada de nuevos competidores agresivos, puede usar su fortaleza de marca para lanzar campañas de fidelización o diversificar su oferta y así contrarrestar la amenaza.
Estrategias DA (Debilidades-Amenazas) - ➖ ➕ (Mini-Mini):
Objetivo: Tienen como objetivo minimizar tanto las debilidades internas como las amenazas externas. A menudo, implican acciones de reducción, liquidación o coinversión para mitigar el impacto negativo.
Ejemplo: Si una empresa tiene una tecnología obsoleta (debilidad) y se enfrenta a una recesión económica (amenaza), podría considerar reducir operaciones, buscar alianzas estratégicas para modernizarse, o incluso la liquidación si la situación es inviable.
2.3 Las cinco fuerzas de Porter
2.3 Las cinco fuerzas de Porter
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta fundamental de gestión estratégica cuyo objetivo principal es proporcionar un marco para el análisis de la competitividad que permite comprobar la viabilidad de cualquier negocio.
Su función central es diagnosticar la estructura de una industria y evaluar la posición de una empresa en el mercado, con el fin de comprender su cuota de mercado. Además, ayuda a las empresas a analizar y medir sus recursos frente a cinco fuerzas competitivas específicas: el poder del cliente, el poder del proveedor, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutivos y la intensidad de la rivalidad existente.
En esencia, la función del análisis de Porter es determinar la rentabilidad de un sector para evaluar su valor a largo plazo, contribuyendo a maximizar la rentabilidad y explicar la sostenibilidad de los beneficios frente a la negociación y la competencia directa e indirecta. Al comprender el estado de la competencia y las presiones competitivas, las empresas pueden extraer una propuesta de valor adecuada y desarrollar una planificación estratégica efectiva
El análisis de las cinco fuerzas de Porter se centra en los elementos clave que Michael Porter identificó como cruciales para evaluar la posición de un proyecto o empresa en el mercado y comprender su cuota de mercado. Esta herramienta permite a las empresas analizar y medir sus recursos frente a estas fuerzas, lo que las coloca en una posición óptima para establecer y planificar estrategias. Las fuerzas incluidas en el análisis de Porter son las siguientes:
1. Poder de negociación del cliente:
Esta fuerza evalúa la capacidad de los consumidores para influir en las condiciones de precios, calidad o servicios.
La rentabilidad de la empresa puede verse afectada si los clientes se asocian para obtener mejores condiciones o si tienen la potestad de elegir fácilmente entre diversos proveedores o productos de la competencia.
2. Poder de negociación de los proveedores:
Se refiere a la capacidad de los proveedores para influir en los precios, plazos de entrega, formas de pago y estándares de calidad de los insumos que proporcionan a la empresa.
Los proveedores pueden suponer una amenaza para la rentabilidad de las organizaciones si tienen el monopolio de la industria (como Microsoft con los sistemas operativos), si las empresas enfrentan costes elevados al cambiar de proveedor (debido a cláusulas contractuales), o si los proveedores pueden convertirse en competidores directos (como Redmi, que se independizó de Xiaomi). Una menor base de proveedores implica un menor poder de negociación para la empresa.
3. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Esta fuerza evalúa la facilidad con la que nuevos competidores pueden ingresar al mercado.
Cuanto más fácil sea para un nuevo competidor superar los obstáculos o barreras de entrada (como normativa, canales de distribución, costes, inversiones de capital, diferenciación del producto, identificación de marca, o políticas gubernamentales), mayor será la amenaza para las empresas existentes.
4. Amenaza de productos y servicios sustitutos:
Esta fuerza se refiere a la probabilidad de que surjan nuevas alternativas para el consumidor.
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos que ofrecen una buena relación calidad-precio, un coste reducido, o son tecnológicamente más avanzados. Estos sustitutos pueden establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto y afectar la rentabilidad.
5. Rivalidad entre competidores existentes:
Este factor evalúa la intensidad de la competencia entre las empresas que ya operan en el mercado.
La competitividad de una empresa se reduce cuanto mayor sea el número de organizaciones que ofrecen productos y servicios similares. Una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias competitivas, y aumenta si los competidores son numerosos, están muy bien posicionados, o tienen altos costes fijos, lo que hace que los mercados sean menos atractivos
📌 Cada fuerza actúa como un “filtro” que determina cuánto valor creado llega finalmente al emprendedor. Analizarlas permite diseñar barreras, diferenciarse y alinear costos con la estructura competitiva, aumentando la viabilidad y rentabilidad del proyecto.
2.4 Mini - caso: Carla Velas
2.4 Mini - caso: Carla Velas
Acciones de Carla para Análisis FODA y Porter
Para construir su FODA y analizar su entorno competitivo, Carla inicia un proceso de observación activa y diálogo con su entorno. Las acciones que realiza incluyen:
Encuestas informales a sus clientas sobre sus preferencias y percepción de valor.
Registro de comentarios, preguntas y sugerencias que recibe en redes sociales y en el local.
Análisis de emprendimientos similares en su ciudad y online para entender qué ofrecen, cómo se comunican y a qué precios.
Participación en redes de emprendedores para conocer problemáticas comunes (costos, proveedores, tecnología, cambios regulatorios).
Consulta con proveedores sobre insumos, precios, plazos y tendencias en materia prima sostenible.
Lectura de informes sobre consumo consciente, autocuidado, economía circular y bienestar.
Atención a las tendencias que el análisis PESTEL le indica que afectan en Argentina:
Político: inestabilidad en reglas para PyMEs, cambios impositivos frecuentes.
Económico: caída del poder adquisitivo, crecimiento del canal digital.
Sociocultural: auge del consumo consciente, salud mental, valor de lo artesanal y local.
Tecnológico: crecimiento de ventas online, digitalización de pagos y promociones.
Ecológico: conciencia ambiental, demanda de productos sin plásticos ni residuos.
Legal: regulaciones sobre rotulado, seguridad de productos y habilitaciones.
El análisis del entorno y la competencia le devuelve lo siguiente:
Matriz FODA:
Matriz FODA:
Fortalezas: Marca reconocida en ferias, propuesta diferenciada, clientela fidelizada.
Oportunidades: Tendencia al consumo consciente y al autocuidado, turismo local.
Debilidades: Escasa experiencia en gestión de locales y escalamiento.
Amenazas: Competencia informal o masiva, variabilidad económica.
Cinco fuerzas de Porter:
Cinco fuerzas de Porter:
Rivalidad competitiva: Alta.
Poder de compradores: Medio.
Poder de proveedores: Medio-bajo.
Amenaza de nuevos entrantes: Media.
Amenaza de sustitutos: Alta.
Estrategias F-O (Fortalezas + Oportunidades)
Estrategias F-O (Fortalezas + Oportunidades)
Aprovechar sus puntos fuertes para potenciar las oportunidades del entorno.
Crear experiencias sensoriales itinerantes en eventos de bienestar o turismo local
Fortaleza: Propuesta diferenciada y clientela fidelizada.
Oportunidad: Auge del turismo local y consumo consciente.
Acción: Desarrollar un “kit de experiencia Carla Velas” y ofrecerlo en hoteles, spas, ferias gourmet.Lanzar suscripciones mensuales con productos + ritual guiado digital
Fortaleza: Relación cercana con clientas y conocimiento de sus hábitos.
Oportunidad: Búsqueda de bienestar en casa y expansión del e-commerce.
Acción: Modelo de membresía con envío mensual de kits y videos exclusivos.Alianzas con profesionales del bienestar para co-crear productos o eventos
Fortaleza: Marca reconocida, identidad emocional fuerte.
Oportunidad: Interés creciente en salud mental y autocuidado.
Acción: Co-branding con terapeutas, coaches, yoga studios.
Estrategias F-A (Fortalezas + Amenazas)
Estrategias F-A (Fortalezas + Amenazas)
Usar sus fortalezas para reducir riesgos del entorno.
Diferenciación radical por experiencia para escapar de la guerra de precios
Fortaleza: Propuesta de valor integral (no solo producto).
Amenaza: Competencia informal o productos industriales baratos.
Acción: Comunicar que Carla Velas no vende “velas” sino “rituales de bienestar”.Construir comunidad fiel para resistir la variabilidad económica
Fortaleza: Vínculo emocional con clientas.
Amenaza: Inflación y cambios en el consumo.
Acción: Fortalecer programa de fidelización, microeventos, redes sociales con enfoque emocional.Profesionalizar su cadena de valor para mantener calidad ante escalamiento
Fortaleza: Experiencia artesanal y control de procesos.
Amenaza: Dificultades para escalar sin perder esencia.
Acción: Documentar procesos, capacitar colaboradores, elegir bien futuros franquiciados.
Taller de producción: “Radiografiando mi entorno: FODA + 5 Fuerzas + Mini-TOWS”
Taller de producción: “Radiografiando mi entorno: FODA + 5 Fuerzas + Mini-TOWS”
Propósito
Aplicar herramientas de diagnóstico externo e interno para traducirlas en líneas estratégicas iniciales
Producto esperado
1. Matriz FODA completa (formato 2 × 2).
2. Mapa de 5 Fuerzas con breves notas de cada fuerza y la dominante.
3. Mini-Matriz TOWS con al menos 1 estrategia FO y 1 estrategia FA priorizadas.
Paso a paso
1. Calibrar insumos (5 min)
• Revisa la lista de fortalezas/debilidades y de datos externos recolectados durante la semana.
2. Completar Matriz FODA (10 min)
• Rellena cada cuadrante con máximo 6 elementos, citando fuente externa en O-A.
3. Mapear 5 Fuerzas (10 min)
• Marca la fuerza más intensa con un ⭐ y explica brevemente por qué.
4. Dinámica “Mercado de rumores” (5 min)
• Intercambia una oportunidad o amenaza con otro equipo y defiende su validez.
5. Mini-TOWS (10 min)
• Cruza F-O y F-A y redacta al menos dos líneas estratégicas.
• Selecciona una FO y una FA que consideres prioritarias.
4. Cierre de la sesión
4. Cierre de la sesión
Actividades de preparación de la sesión 3
Actividades de preparación de la sesión 3
Segmentos de clientes
¿Cuáles son los dos o tres perfiles de cliente que concentran hoy (o deberían concentrar) el 80 % de tus ventas?
¿Qué problema o deseo principal expresa cada uno?
Propuesta de valor
Qué tres razones concretas mencionan los clientes (reseñas, entrevistas) al elegirte?
Canales y relaciones
¿Por qué canal se concreta la mayor parte de tus ventas y cuánto cuesta/ demora en promedio entregar tu producto o servicio?
¿Cómo se inicia y mantiene la relación con esos clientes?
Fuentes de ingresos
¿Cuál es tu precio medio por producto/servicio y qué volumen vendiste en los últimos tres meses?
¿Cuál es tu margen bruto aproximado?
Estructura de costos
¿Cuáles son tus cinco costos más altos?
¿Cuáles de ellos son fijos y cuáles variables?
Recursos clave
¿Qué recursos humanos, físicos, intelectuales o relacionales son indispensables para entregar tu propuesta de valor?
¿Cuáles son los tres más críticos y por qué?
Actividades clave
¿Qué pasos del proceso generan mayor valor o mayor costo/tiempo en tu operación diaria?
Socios clave
¿Qué proveedores o aliados resultan estratégicos para tu negocio y qué te ofrecen (precio, exclusividad, expertise)?
5. Recursos para profundizar
5. Recursos para profundizar
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