Herramientas fundamentales para la estrategia del emprendimiento

2. Contenidos claves

En mercados caracterizados por volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, las ventajas competitivas tienden a erosionarse con rapidez. Las posibles nuevas combinaciones de producto, proceso o mercado puede erosionar rapidamente a los modelos existentes; quienes no renuevan su propuesta quedan atrapados en la deriva estratégica y ven diluirse márgenes y cuota de mercado. Para un emprendimiento la innovación es el antídoto que preserva relevancia y rentabilidad.

Además, la evolución de las expectativas del cliente y los avances tecnológicos exigen capacidad de aprender y pivotar rápidamente. Teece (2018) denomina a esta aptitud “capacidades dinámicas”: la habilidad de sentir cambios en el entorno, apropiarse de las oportunidades y reconfigurar recursos sin demora. 

Por último, innovar fortalece la legitimidad social del negocio. Iniciativas orientadas a sostenibilidad generan confianza entre consumidores, reguladores e inversores, creando un círculo virtuoso de reputación y crecimiento.

En la literatura de gestión de la innovación existen varios esquemas de clasificación; el más utilizado en el ámbito académico y empresarial es el de Tidd & Bessant (2021), conocido como las “4 P”. Cada tipo describe qué cambia dentro de la organización y cómo se genera valor

Una estrategia competitiva es el conjunto coherente de decisiones y acciones que una empresa adopta para obtener y sostener una ventaja frente a sus rivales dentro de un sector y, de ese modo, crear y capturar valor de manera superior o distinta.  Según Michael E. Porter en Competitive Strategy (1980), la estrategia competitiva determina el “posicionamiento” de la firma: dónde competirá (segmentos, áreas geográficas) y cómo lo hará (diferenciación, liderazgo en costos o enfoque).

Definir una estrategia competitiva implica elegir los factores clave que la empresa reforzará—recursos, capacidades, actividades de la cadena de valor—y los trade-offs que aceptará para impedir la imitación. 

La estrategia elegida actúa como un marco de referencia dinámico: se ajusta al entorno (clientes, tecnología, regulaciones) mediante procesos de innovación que renuevan la propuesta de valor y protegen los márgenes.

Según Michael Porter existen tres estrategias genéricas para obtener y sostener ventaja dentro de un sector:

• Liderazgo en costos: Ofrecer el precio más bajo a un nivel de calidad aceptable, apalancando economías de escala y eficiencia operativa.

• Diferenciación: Entregar atributos únicos que el cliente perciba como valiosos y por los que esté dispuesto a pagar un sobreprecio.

• Enfoque (nichos): Atender un segmento o nicho específico (coste o diferenciación en versión concentrada).

W. Chan Kim y Renée Mauborgne  plantean que, en vez de competir dentro de fronteras industriales existentes, las empresas pueden crear un “océano azul”: un espacio de mercado incontestado donde la competencia es irrelevante.

El concepto central es la innovación en valor, es decir elevar simultáneamente el valor para el cliente y reducir los costos de la empresa, rompiendo la disyuntiva valor↔costo.

Se apoya en herramientas como el Lienzo Estratégico y la Matriz ERRC (Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear) para rediseñar la curva de valor del sector. Supone mirar más allá de la demanda existente (no clientes) y redefinir los límites de la industria.

La diferenciación de Porter mejora la posición dentro del tablero competitivo, mientras que la estrategia de océano azul redibuja el tablero. 

Un emprendimiento puede empezar diferenciándose (incremental) y, al madurar capacidades, intentar saltar hacia un océano azul que le otorgue un espacio propio y difícil de imitar.

Design Thinking es un enfoque de innovación centrado en las personas que combina métodos de diseño, pensamiento creativo y análisis de negocios para resolver problemas complejos y generar soluciones valiosas. Nació en las escuelas de diseño (Bauhaus, HfG Ulm) y fue sistematizado por la consultora IDEO y la d.school de la Universidad de Stanford.

Principios clave

• Empatía: comprender profunda­mente las necesidades, emociones y contextos de los usuarios.

• Definición del problema: reformular los hallazgos en un “Cómo podríamos...?” que guíe la creatividad.

• Ideación divergente: generar muchas ideas sin juzgarlas, usando técnicas como de generación de ideas.

• Prototipado rápido: convertir ideas en representaciones tangibles (maquetas, storyboards) de bajo costo.

• Testeo iterativo: poner el prototipo frente a usuarios reales, aprender de su feedback y refinar la solución.

¿Por qué es útil para emprendedores?

• Reduce riesgo al validar hipótesis con usuarios antes de invertir en escala.

• Fomenta la creatividad colectiva y rompe silos funcionales.

• Permite descubrir propuestas de valor que conectan mejor con los clientes, alineándose con estrategias de diferenciación u océanos azules.

El ciclo de diseño de la solución

El proceso de Design Thinking se articula en cinco etapas iterativas. 

En la primera, Empatizar, el equipo se sumerge en la realidad del usuario para comprender sus necesidades, emociones y limitaciones desde dentro. 

• Se realizan entrevistas abiertas, observación etnográfica y mapas de empatía; el objetivo es descubrir “insights” que los datos cuantitativos suelen ocultar. 

• Al finalizar, se dispone de perfiles de persona y hallazgos concretos (dolores, deseos, motivaciones) que servirán de materia prima para todo el ciclo.

La fase Definir transforma esas observaciones en un punto de vista (POV) claro y motivador. 

• Mediante la agrupación de patrones y la técnica “Cómo prodríamos…?”, el equipo destila el problema en una frase que combine usuario, necesidad e insight. 

• Esta formulación actúa como guardarraíl creativo: si es demasiado amplia, la ideación se dispersa; si es demasiado estrecha, mata la innovación. 

• El resultado es un reto de diseño concreto y criterios de éxito para evaluar ideas.

En Idear se abre la compuerta de la creatividad. 

• Se genera un gran volumen de ideas sin filtros críticos mediante brainstorming, SCAMPER, crazy 8’s o mind-mapping; la regla es “cantidad sobre calidad” en esta fase divergente. 

• Luego, en una breve convergencia, se seleccionan las propuestas con mayor potencial de valor y viabilidad. 

• Este paso alimenta una cultura de pensamiento expansivo y evita que la primera buena idea eclipse a otras mejores.

La etapa Prototipar vuelve tangibles las ideas finalistas a través de maquetas de cartón, storyboards, wireframes o role-plays de baja fidelidad. 

• El prototipo debe ser lo bastante real para que el usuario interactúe con él, pero lo bastante barato para desecharlo sin pena. 

• Construir, ver y tocar permite descubrir fallas de lógica, suposiciones erróneas y oportunidades de mejora antes de comprometer recursos significativos.

Finalmente, Probar pone el prototipo frente a usuarios reales para obtener feedback directo y medir comportamientos, no solo opiniones. 

• Se recogen reacciones mediante sesiones “pensar en voz alta”, cuestionarios de usabilidad o métricas A/B básicas. 

• Los hallazgos determinan si iterar la solución, redefinir el problema o explorar ideas alternativas. 

• Así, el ciclo Construir-Medir-Aprender se cierra y se reinicia, refinando la propuesta hasta lograr encaje problema-solución con evidencia empírica.

El modelo de cambio de John P. Kotter (1996 / 2014) propone una ruta estructurada para llevar una organización desde la conciencia de la necesidad de cambiar hasta la integración definitiva de nuevas prácticas en su cultura. 

Su premisa central es que el éxito de cualquier transformación depende tanto de la secuencia de acciones como del factor humano: generar urgencia, movilizar líderes formales e informales y sostener la motivación mediante logros tempranos.

El proceso se despliega en ocho pasos interconectados en tres fases de desarrollo: 

Primero se crea el clima para el cambio: 

• (1) despertar sentido de urgencia, 

• (2) formar una coalición guía y 

• (3) elaborar una visión-estrategia clara. 

Luego se compromete a la organización: 

• • (4) comunicar la visión de forma constante, 

  • (5) empoderar quitando barreras y 

  • (6) obtener victorias a corto plazo para validar el rumbo.

 Finalmente se consolida y ancla el cambio:

• (7) ampliar los logros para profundizar ajustes sistémicos y 

• (8) arraigar los nuevos comportamientos en la cultura mediante procesos, historias y recompensas. 

Carla puede innovar en múltiples niveles, según el marco de Tidd & Bessant (2021), que identifica cuatro tipos de innovación: producto, proceso, modelo de negocio y servicio.